Desde su fundación en 1948, ManpowerGroup ha logrado consolidarse hoy como una empresa líder en selección de personal a nivel internacional. A través del desarrollo de sus marcas Manpower, Experis y Talent Solutions, cuenta con ingresos que bordean los 22 billones de dólares y lleva 14 años siendo galardonada como una de las compañías más éticas del mundo por Ethisphere Institute.
El capitán de este gigantesco barco es el sueco-americano Jonas Prising. A sus 58 años, cuenta con un historial académico que va desde la Escuela de Economía de Estocolmo hasta Harvard, Stanford y Yale. Políglota y nómade, maneja a la perfección cinco idiomas: inglés, francés, alemán, sueco e italiano; y ha vivido en nueve países distintos. Desde 2006 reside en Milwaukee, Wisconsin, ciudad en la que se ubican las oficinas centrales de ManpowerGroup.
En entrevista con CNN Chile, Prising aborda las claves para mantener una compañía al alza en el tiempo, las nuevas aristas del teletrabajo y las múltiples interrogantes que deja la irrupción de la inteligencia artificial en el ambiente laboral.
La historia de ManpowerGroup, en palabras de su CEO
Sus vínculos con la compañía se remontan a 1999, con un primer cargo como Global Accounts Director de Europa, Medio Oriente y África. Posteriormente, Prising fue Managing Director de Manpower Italia (2002-2005), Presidente del Área Norteamericana (2006-2008) y Americana (2009-2012). En 2012 asumió como Presidente y finalmente, fue nombrado Chairman y CEO de ManpowerGroup en 2014.
Al ser consultado respecto a la huella que le gustaría dejar tras de sí en ManpowerGroup y sus 24 años formando parte de la empresa, aclara que no se trata de él como líder, sino del legado que pretende dejar. “Para el éxito de nuestro negocio, todo gira en torno a nuestra gente. Así que mi trabajo consiste en garantizar una gran sucesión de liderazgo a todos los niveles: gran diversidad, igualdad, inclusión y pertenencia. Porque sabemos que es difícil rastrear el talento, así que queremos contar con los mejores talentos, estén donde estén”, explica.
Los cambios internos experimentados en más de dos décadas, explica, siempre han estado ajustados a las variaciones externas. “Si pienso en el negocio en el que empecé, aquí en Chile y a nivel mundial, era uno centrado en la contratación temporal bajo la marca Manpower. La mayoría eran empleos de cuello azul; algunos roles de cuello blanco. Empezamos a observar cambios estructurales que ahora se ven reflejados en el mercado laboral en general”.
Afirma, además, que pasar a conjuntos de mayores habilidades, más específicos de alta cualificación fue una oportunidad de negocio que empezaron a perseguir. “Empezamos otra marca llamada Experis, la cual es de cuello blanco, alta cualificación, ingeniería de recursos de TI y soluciones a nivel mundial. Cuando no estás en tu negocio principal y necesitas ayuda, puedes trabajar con socios comerciales, así que empezamos un negocio de externalización llamado Talent Solutions, que proporciona soluciones de mano de obra de capital humano”.
Prising hace énfasis en la transformación de monomarca a multimarca de la compañía: “Somos una empresa de servicios empresariales B2B que también tiene que ser muy buena hoy día con el C, con el candidato. En un mercado laboral tan apretado, tienes que tener presencia y atracción del candidato muy fuerte para poder llenar las necesidades de la empresa y hacer realidad las ambiciones de la gente que está buscando trabajo. El mercado laboral en todas partes se está viendo afectado por los cambios demográficos. Las tasas de natalidad están bajando, por lo que la fuerza de trabajo no está creciendo; la tecnología está cambiando muy rápidamente, lo que significa que se necesitan diferentes conjuntos de habilidades”.
Pero, ¿qué pasa con el factor humano? “Los individuos están tomando grandes decisiones sobre dónde quieren aplicar su talento para colmar su ambición vital profesional y personal. Y las empresas realmente están pensando en sus negocios en forma diferente. Cambiamos la empresa B2B a B2C a nuestro único negocio de canal, a mucho más negocio digital, habilitado digitalmente y multimarca”.
—Han crecido al mismo tiempo que el mundo.
—Sí. Nos reflejamos debido a nuestra escala. Operamos en 80 países. Podemos ver lo que ocurre en el país, podemos ver lo que ocurre con las empresas globales, con las empresas locales, y para que nuestro negocio tenga éxito y crezca, tenemos que adaptarnos a un entorno cambiante.
—ManpowerGroup se encuentra entre las principales empresas mundiales de mano de obra. ¿Cuál es la clave para gestionar las crisis? Ya sea tratándose de situaciones sociales, económicas o laborales.
—Creo que, al analizar las diferentes crisis, muchas de las cosas que observamos en relación con nuestra área de especialización es que todos estos cambios están exacerbando la transformación de la sociedad y que las exaltaciones de la tecnología, la globalización y las preferencias individuales están creando una brecha entre quienes tienen y carecen de habilidades. Así que mucha gente se siente amenazada; les preocupa su futuro, el de sus familias, el de sus hijos. Observamos una fuerte polarización en el mercado laboral, que creemos que se reproduce en la sociedad: entre las personas que se sienten bien respecto al futuro y las que se sienten fatal respecto a él. El medio no es tan visible. Entendemos que nuestro papel como empresa es ayudar a construir puentes dentro de nuestro ámbito de competencia, que es crear capacidades para las personas que no tienen la oportunidad, de modo que podamos ser un puente entre los que tienen y los que no tienen. Es una oportunidad de negocio, pero también un propósito para permitir un empleo significativo y sostenible para las personas que se comprometen con nosotros como empresa. Será estupendo para nuestro negocio, pero también para las sociedades en las que operamos.
Teletrabajo: Privilegio de unos pocos
—Con la pandemia, surgió el trabajo a distancia. Muchas compañías continúan aferrándose a esta práctica. ¿Cree que, en el futuro, las oficinas podrían dejar de ser necesarias?
—Antes de la pandemia, el 5% de la mano de obra trabajaba a distancia. Durante la pandemia, lo hacía un 40%, en las economías más avanzadas. En muchos países, 60%, 70% y hasta un 80% de las personas no tiene acceso al trabajo a distancia; están en hospitales, primera línea, tiendas, restaurantes, hoteles. Cuando dialogamos sobre el teletrabajo, es importante tener muy claro que es una minoría del mercado laboral la que puede acceder a ese privilegio. Esa sería mi primera advertencia, porque leer mucho al respecto nos hace pensar que todo el mundo trabaja a distancia, mas no es cierto.
—No es una realidad.
—Para la mayoría de la gente no es una realidad. Y probablemente sea un debate bastante frustrante leer ‘deberían hacer esto, deberían venir a la oficina dos días, tres días’, porque no les afecta en absoluto. Creo que, así como hemos visto una evolución muy rápida del trabajo a distancia, también un enfriamiento. Ahora estamos empezando a ver algunas de las áreas que no son tan buenas con el teletrabajo: colaboración, incorporación de jóvenes a la organización y aprendizaje de cosas nuevas, creatividad, dificultades de comunicación. Las ventajas son una mayor flexibilidad, al no tener que desplazarse, y un coste quizá menor. Pero también implica una vida doméstica más estresante, porque hay que hacer malabares con muchas cosas diferentes. Las distintas formas de gestionar la flexibilidad han llegado para quedarse y son un legado duradero de la pandemia, pero sea cual sea el modelo de trabajo a distancia que veamos hoy, creo que, dentro de un año, será diferente. Lo que permanece es esta capacidad de tener más flexibilidad y, con suerte, en todo tipo de profesiones.
—Que no sea un privilegio.
—Exacto. Que no sea un privilegio para unos pocos, sino accesible a todos los trabajadores de diferentes maneras. Que haya más flexibilidad a la hora de gestionar los turnos en una fábrica o en los hospitales, para que la gente tenga opciones. Una cosa que los trabajadores siempre dijeron que querían era más control de sus vidas y más flexibilidad. ‘¿Puedo empezar más tarde? ¿Puedo no trabajar un domingo por la noche? ¿No trabajar los fines de semana?’. Creo que ese va a ser el legado duradero, porque satisface de verdad los deseos de quienes trabajan.
—Las empresas han empezado a prestar más atención a las aptitudes o el potencial a la hora de contratar. ¿Siguen siendo importantes los diplomas, masters y doctorados para convertirse en un profesional exitoso?
—Sí. Los títulos formales van a ser menos importantes a medida que nuestra comprensión del potencial, habilidades y capacidades de las personas sea más claro. Las empresas serán mucho mejores a la hora de seleccionar las capacidades que necesitan, sin tener que utilizar los títulos como filtro para elegir entre candidatos. Porque hay muchas cosas buenas con la tecnología en los mercados laborales: puedes tener anuncios de trabajo; como candidato, puedes responder a cientos de empresas, buscar trabajo en lugares donde no creías que serías adecuado. Muchas cosas buenas, pero desde una perspectiva organizativa, si antes recibía cien currículos, ahora recibo quinientos mil. Quinientos mil no es un número manejable. Vas a aplicar un filtro para poder mirar diez mil. Y por eso ves esta inflación en la importancia de las cualificaciones formales. Porque es un filtro. En Estados Unidos no se necesita tener un título universitario para trabajar en Starbucks, no hay ningún requisito de trabajo que requiera ese nivel de educación… pero si tienes miles de solicitantes, puede que quieras aplicar esto como filtro. Creo que la sofisticación, gracias a la inteligencia artificial y a nuestra comprensión, podrá llevar a las empresas a un área en la que sean mucho más precisas en cuanto a las habilidades y capacidades que necesitan, tanto si tienes un título como si no. Y luego, en la búsqueda, será menos importante.
—¿Cree que es algo que empezará a ocurrir a largo plazo?
—No, creo que probablemente empezará a ocurrir antes, porque los mercados laborales están muy ajustados. Así que las empresas tendrán que decir, ‘pensaba que esta era mi reserva de talento, pero me doy cuenta de que realmente esta otra puede hacer el trabajo. Puedo formarlos, puedo llevarlos a un nivel en el que rindan, así que, lo que antes creía que era una necesidad, ahora no lo es’. A escala, porque ahora mismo es anecdótico. Todavía no hay datos que digan que todas las contrataciones actuales han pasado de estar basadas en la titulación a basarse en las capacidades, pero creo que es un cambio que vamos a seguir viendo a mediano plazo.
La irrupción de la inteligencia artificial (IA) en el mercado laboral
—En lo que respecta a la implementación de la inteligencia artificial en el lugar de trabajo, ¿llegará un momento en que los empleados humanos dejen de ser necesarios?
—Esto es algo que aparece en la historia de los últimos 20 o 50 años. La tecnología, sea cual sea: electricidad, industrialización, se impondrá. Los empleos desaparecerán y la gente no sabrá qué hacer, y todos los datos que tenemos a lo largo de la historia, incluyendo las evoluciones recientes en los últimos 10 años, es tecnología contra capacidades humanas. Si los trabajos son peligrosos, monótonos, difíciles de hacer durante mucho tiempo, son ideales para soluciones de IA. Mi apuesta es que la principal contribución del ChatGPT será permitir que las capacidades humanas sean mucho más productivas, tomando las cosas que llevan tiempo, pero no son tan difíciles; ultimándolas, para que las personas puedan centrarse en otra cosa. Pero no significa que el reto no siga siendo enorme. Porque, para aprovechar la tecnología, tienes que tener un conjunto de habilidades diferentes. Centrarnos en la supuesta destrucción de puestos de trabajo es erróneo, deberíamos hacerlo en cómo habilitar lo suficiente nuestra fuerza de trabajo para aprovechar la tecnología, y poder ser más productivos y competitivos en el mundo.
—Por ejemplo, que la gente sepa codificar ahora. Hacer el avance tecnológico un amigo.
—¡Sí, en lugar de asustar a la gente! Hazlo tu amigo. Va a ser tu mejor amigo. Y creo que siempre ha sido así y podemos ver que sigue siendo así. Al final, el mayor impacto de la tecnología casi siempre viene determinado por lo que quieren los humanos, no por lo que la propia tecnología puede conseguir. Volé a Chile desde Estados Unidos en un avión con tres pilotos; creo que son muy activos en los dos primeros minutos y en los cinco últimos… todo lo demás es operado por un computador. Creo que, la mayoría de las veces que hay un accidente, pareciera ser un error del piloto, no del computador. Los datos dirían ‘no tengas pilotos, los aviones pueden volar solos con un computador, no toques nada’. Pero aún así, y ha sido así durante 30, 40 años, seguimos diciendo ‘no, no, necesitamos, al menos, tres pilotos en un vuelo como este’. Incluso con los datos. Es preferencia humana: me siento más seguro en el avión. Y es lo mismo con los autos que se manejan solos. Hace 8 años, todo el mundo cuestionaba qué se iba a hacer con los taxistas que quedarían sin trabajo’. ¿Y qué pasa? La tecnología es demasiado compleja, lo que significa que no podemos usarlo. Necesitamos taxistas y necesitamos camioneros. Pero la manera de conducir un camión es mucho más fácil con la tecnología, por lo que es más fácil retener y atraer a nuevos conductores para conducir camiones. Así es como vemos la evolución de la tecnología con capacidad.
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