Es 1934. Un joven estadounidense de 15 años sigue con atención las informaciones que emanan de la India, donde acaba de producirse un devastador terremoto. En especial le interesan una serie de rumores provenientes de fuera del epicentro, que hablan de mayores catástrofes por venir. El muchacho tiene una idea, que cambiaría para siempre la disciplina de lo que conocemos como sicología social: quizás esos rumores se justificaban en la ansiedad que producía el miedo, haciendo que se observara el futuro según tu visión de ahora o como te habías comportado recién. León Festinger, que así se llamaba el quinceañero, desarrolló esta idea y la transformó, en 1957, en lo que se conoce como la teoría de Disonancia Cognitiva.
En términos sencillos, la Disonancia Cognitiva es la tensión que aparece cuando uno es consciente, simultáneamente, de dos cogniciones opuestas. Definimos cognición como el proceso mental que establece cómo obtenemos, procesamos y almacenamos información y cómo después usamos esa información para guiar nuestra conducta. En resumen, es la habilidad de percibir y reaccionar; procesar y entender; almacenar y recuperar ; tomar decisiones y generar respuestas apropiadas según la línea de procesamiento descrita.
De esta forma, la cognición se transforma en una herramienta vital para enfrentar y tratar de entender el contexto en que nos movemos y para realizar las conductas que creemos corresponde tomar.
Festinger se planteó una pregunta difícil: ¿y qué sucede con este proceso mental, cuando lo que hacemos no coincide con lo que pensamos? Supongamos que una joven tiene que pasar un severo test, junto a varios postulantes más, para entrar a un trabajo que desea con toda su alma. Esa muchacha se considera decente y abomina las trampas. Llega a la pregunta 14 y está en blanco. Mira adelante suyo y ve como otro postulante ya tiene respondida esa respuesta y la puede leer perfectamente por debajo de su hombro. ¿Copia o no copia? Copiar siempre le ha parecido una estafa. Pero este es el momento definitivo, su anhelo de años.
Festinger no hipotetiza cómo va a actuar la joven, sino cómo va a defender la acción que decida tomar. Si actúa según su criterio de siempre y no copia, es lo que responde a cómo ha pensado toda su vida. Sin embargo, si decide copiar, Festinger plantea que la inestabilidad mental y emocional que le va a significar esta conducta va a requerir que la muchacha justifique racionalmente lo que hizo, buscando elementos que le permitan explicar la conducta para volver a un estado de equilibrio mental. Podrá decir que “cualquiera en mi lugar habría hecho lo mismo”; o “yo sabía la respuesta, sólo que no la recordé en ese momento.” Eso, esa necesidad de explicarse la conducta tomada, para dejar de vivir en inconsecuencia mental, es lo que Festinger llamó Disonancia Cognitiva. Y que, como lo hemos dicho con anterioridad en otra columna, es la madre de lo que se conoce como Autojustificación.
Lo vemos a cada rato por estos días. Un senador de la República, Rabindranat Quinteros rompió todos los protocolos y se embarcó en un avión, poco después de hacerse un PCR, que un rato más tarde daría positivo de COVID-19. Y, lejos de responsabilizarse por aquello y pedir perdón por su accionar, deriva la responsabilidad en una enfermera que le autorizó embarcarse, según él, porque le dijo que no había peligro.
La responsabilidad del aumento de casos en las últimas semanas, no es del gobierno -dice el gobierno- que llevaba bastante tiempo señalando que las condiciones habían mejorado, que se aplanaba la curva hasta ser meseta, que se iban a abrir lueguito los colegios, que volvían los empleados públicos al trabajo, que se abrirían los malls. No, la culpa -una vez que se constata el aumento agudo de contagiados y muertos, lo que provoca disonancia mental en las autoridades que dieron señales de una nueva normalidad ad portas- es de las personas, que no acataron las instrucciones de distanciamiento social y de confinamiento. Nada de lo dicho durante casi un mes y medio sobre las mejores condiciones de Chile frente a los demás países, nada de los rankings que se publicaban con jactancia sobre nuestra delantera abrumadora en la batalla contra la pandemia versus el resto de América Latina y varios países europeos. Nada de eso se estimó, apenas los números se empinaron, como un factor que pudo relajar las condiciones de seguridad de la ciudadanía. Como si el gobierno le hubiese estado hablando a una roca inconmovible y no a personas que llevaban meses guarecidos y parcialmente activos, que probablemente buscaban mínimas señales de mejoría -informadas oficialmente- para no vivir a diario con la percepción del miedo que ronda, tanto por enfermarse como por dejar de tener para comer. Nada de lo que se dijo, a la hora de las explicaciones por el aumento del contagio, fue asociado en La Moneda a la conducta propia. Todo fue causa de faltas de criterio y resguardo de la misma gente. León Festinger, te aplaudo de pié.
Un medio de comunicación, Interferencia, revela un golpe periodístico importante, al publicar información no entregada hasta entonces de contagiados por COVID-19, acompañada de un mapa digital que georreferencia cada contagio a sus hogares. Se arma inmediata discusión en redes sociales sobre si correspondía incluir esta georreferenciación (no la información estadística de contagios), que podría atentar contra el derecho de privacidad de las personas y podía poner en riesgo a los mismos afectados. La respuesta inmediata del medio no es pedir excusas, sino diferenciar a sus lectores, entre los que apoyan lo publicado -los buenos lectores- y quienes no, a quienes califican con una serie de epítetos negativos que los hacen ser los malos lectores.
A raíz de una declaración de un diputado, Renato Garín, se revela un mecanismo por el cual el partido Revolución Democrática y, particularmente, el diputado Giorgio Jackson, generan la posibilidad de tener un importante porcentaje de financiamiento propio para sus futuras campañas electorales. Lo anterior, que desde el punto de vista práctico y ético es impecable, dependiendo menos del financiamiento externo y de los riesgos de compromisos ocultos que hemos visto que ese tipo de financiamiento puede tener, se complica al estar muchos de esos dineros devueltos al partido circunscritos bajo un frame o concepto equívoco: donación. Varios días de discusión sobre el financiamiento de platas políticas. Recuerdos de como otros parlamentarios -lo que es verdad- no tuvieron empacho en canjear votos en el parlamento como contraprestación al apoyo empresarial, pero que para estos efectos el argumento oficia como justificante compensatorio de lo obrado. Dos males no hacen un bien. Resultado, una investigación en proceso; un signo de interrogación sobre la probidad de quienes llegaron al Parlamento acusando faltas de probidad de sus colegas, y una explicación festingeriana para defender la coherencia de los actos. Quizás lo único que bastaba era señalar que el calificativo de donación de quienes hicieron uso de esta herramienta de financiamiento partidario estaba incompleto. Había que agregar un prefijo: auto-donación, y se entendía mejor.
Como pedir excusas por errores propios es visto en política como un factor de debilidad a ser usado por los adversarios, la reacción más directa a una metida de pata -dar disculpas y enmendar rumbo- normalmente deriva en, efectivamente, enmendar rumbo, pero achacándole la responsabilidad de los errores a un chivo expiatorio, que puede ser la oposición o el gobierno, si es la oposición la que erra. La disonancia cognitiva no explica lo que va a hacer cada cual en su toma de decisiones, sino más bien cómo va a justificar más tarde las decisiones que tomó.
Asociada muy cercanamente a la Disonancia Cognitiva hay otra formulación de la sicología social que opera muy campante en estos días. Tiene un nombre en inglés, pero de fácil traducción: Groupthinking, o Pensamiento de Grupo. Lo que también tiene relación con el concepto de Burbuja, cuando se plantea un grupo encapsulado en una misma manera de ver las cosas y comportarse.
En algunos casos el Groupthinking es la forma en que las personas se adaptan a un ambiente al que llegan y no conocían. A poco andar, esas personas ya dominan el léxico ad hoc del grupo, visten como lo hacen los demás, acuden a los mismos sitios para divertirse y tienden a comportarse rápidamente según los protocolos -a veces no explícitos- que el grupo maneja.
Un ejemplo gráfico, humorístico e inofensivo de Groupthinking es este video, que una empresa de inversiones capitalizó para resaltar que seguir la manada no siempre es conveniente a la hora de invertir. Está en inglés, pero se explica solo. Hay un sujeto que es la “víctima” del experimento y tres actores que siguen un libreto preconfigurado.
La idea del Groupthinking, como concepto, fue acuñada por el sicólogo estadounidense, Irving Janis, después de ver la desastrosa actuación de su país en el intento de invasión de Cuba, en 1961, conocida como Bahía Cochinos. Janis contó que le extrañó sobremanera que personas tan bien educadas, versadas en varios idiomas -el presidente John Kennedy y sus múltiples ministros y asesores- hayan llevado a cabo algo tan mal planeado y peor ejecutado.
Concluyó que tenía que haber un factor de contagio sicológico envuelto en la toma de decisiones, que había hecho que no se apreciara la evidencia disponible y que nadie apuntara a los múltiples elementos de riesgo básico que implicaba la operación, sin que se debatieran nunca situaciones potenciales que eran obvias antes de embarcarse en el resultante fiasco.
Analizando los datos disponibles luego de la misión fallida, Janis y varios analistas más, que también hurgaban en la misma paradoja, llegaron a la conclusión que el grupo que tomaba decisiones suprimió las opiniones disidentes, con el fin de acrecentar la unidad y armonía del selecto equipo encargado de diseñar la operación. John Kennedy venía recién llegando a la presidencia, había un espíritu y moral de trabajo enorme, que quería dejar su huella de inmediato en la historia. Y el disenso no era para nada bienvenido.
Janis identificó ocho síntomas de Groupthinking, que en conjunto se acerca mucho a la idea de reducción de disonancia de la teoría de Festinger. Los síntomas son estos y sería interesante que el lector evaluara cuántos de ellos están presente en su realidad laboral, familiar o institucional:
1. Ilusión de invulnerabilidad: la idea que solo el grupo sabe mejor que cualquier otro.
2. Creencia absoluta en la validez moral del grupo: Se desechan cuestiones morales o éticas que provengan de fuera del grupo.
3. Racionalización a ultranza: El énfasis se pone en el ejercicio constante de explicar y justificar las decisiones del grupo.
4. Los oponentes son rápidamente estereotipados: quienes no forman parte del grupo y se oponen a sus decisiones son calificados de incompetentes para dirigir, obstruccionistas o motivados por la mala fe.
5. Existe presión para la conformidad: Aquellos miembros del grupo que expresen dudas son humillados, o maltratados verbalmente, hasta que vuelvan al redil del groupthinking.
6. Autocensura: si es que hay personas en el grupo que disienten o tienen opiniones alternativas, muchas veces las ocultan y se las guardan, para no atentar contra la uniformidad.
7. Ilusión de unanimidad: Una de las más importantes, según Jarvis. El aparente consenso, al no haber disidentes, genera la ilusión de que si todos en el grupo piensan lo mismo, es porque deben estar en lo cierto, respaldados por una enorme mayoría pensante y atenta.
8. Aparecen Guardias Mentales: Personas del grupo que se encargan de alinear a quienes esbocen algún matiz de disidencia; les hacen saber que lo que piensan no es apropiado y hasta amenazan con la expulsión del grupo si continúan.
El Groupthinking no campea siempre en la política, aunque hay numerosos ejemplos de ello en esa arena. Ha campeado también en sectas, la de Jim Jones y el suicidio colectivo en Guyana es antológica al respecto. Pero donde más se ha concentrado el intento de evitarlo es en la empresa moderna, de cualquier tipo y tamaño.
Varias innovaciones se han creado con el explícito objetivo de impedir que surja el Groupthinking. Ya lo dije en una columna anterior, en el caso del periodismo la creación del puesto de Ombudsman, o defensor del lector, en varios diarios del mundo, tuvo el propósito de no ensimismarse con la satisfacción del equipo editorial, y atender y responder lo que planteaban los lectores.
Hay directorios de empresas que tienen a un director nominado como “abogado del diablo”, con la misión explícita de cuestionar decisiones, para resaltar puntos ciegos que no se hayan visto por la uniformidad de criterios que se genera con el Groupthinking.
También es cada vez más común invitar o contratar a un asesor externo a revisar procedimientos, cuestionar tomas de decisiones. Alguien que explícitamente sea ajeno a la conformidad institucional, para que encuentre los puntos ciegos (término referido a sesgos que no se toman en cuenta o se prefieren obviar) que el Groupthinking ha pasado por alto.
A veces el Groupthinking se rompe porque no se puede mantener más la unanimidad que implica. Es el típico caso de las filtraciones a la prensa o a la ciudadanía. También se rompe el Groupthinking cuando alguien no está dispuesto a mantener algo que le merece dudas, o está en contra, y prefiere salirse del grupo y dar cuenta públicamente de lo que pasa. Hans Christian Andersen, el escritor danés, lo reflejó magistralmente en su cuento, “El nuevo traje del Emperador”. Dos estafadores le cuentan al Emperador que le van a confeccionar un traje espléndido, con telas tan extraordinarias que se vuelven invisibles a los ojos de los incapaces, flojos y estúpidos. Los supuestos sastres le piden telas bellísimas que se las guardan para ellos. El rey manda dos personas a ver el traje y ninguno se atreve a decir nada, para que no los consideren estúpidos. Y el pueblo que ya sabía de la historia del nuevo traje, cuando el Emperador sale a lucirlo a la plaza se queda mudo y no dice nada, para no pasar por imbécil. Pero un niñito rompe el Groupthinking gritando: “el Emperador está desnudo”.
En un ambiente como el político chileno, que está enfrentando una de las polarizaciones políticas más intensas de los últimos años, con niveles de desconfianza ciudadana en las instituciones que no tienen parangón en nuestra historia reciente, la tendencia al Groupthinking se puede acrecentar. Desde la lógica excluyente de la Primera Línea, hasta el estrechar filas de una policía acusada de una corrupción histórica y múltiples violaciones de Derechos Humanos, pasando por un marco de partidos políticos desprestigiados como nunca y un Gobierno dirigido por varias personalidades que no son particularmente adeptos al contraste de ideas y la aceptación del disenso, la tentación del Groupthinking está ahí, a la vuelta de la esquina. Es potente esa secreta obsesión de contar con el respaldo de todos los miembros del grupo, del partido, del gabinete y sus asesores. Que no venga a torpedear lo que hay que hacer una opinión discrepante, o un dato que contradiga la evidencia que se cree tener tan clara. Este tipo de ambiente político es boccato di cardinale para el Groupthinking. Que te susurra al oído, con voz apremiante y tentadora: “Somos los que somos, los que sabemos lo que hay que hacer. Una sola voz, todos detrás de ella. ¿Estamos de acuerdo, o estamos de acuerdo?”.
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